A Spotify halott és élvezi

 Elavult a hanghordozós zene, az emberek megunták a zenék letöltögetését és így került fókuszba a zenei streaming. Ha felmerült a streaming , akkor előjön a Spotify neve is, ami, bármennyire ismeri és szereti mindenki, évek óta veszteséges…  Szabó Gergely kutatása pedig azt vizsgálja, hogy képes még így is ilyen mértékben dominálni a szegmenset, ha érdemi bevétele nincsen. Vajon mik lehetnek a faktorok, amiért a fogyasztók ennyire kiállnak a zenei app mellett? 

 [Az olvasás idő: 7 perc. ]

A digitális zeneipar turbulens piaci környezete lehetővé tette az eddig leginkább a fogyasztói igényekhez igazodó zenei szolgáltatás, az előfizetéses zenei streaming alkalmazások térhódítását, melyek folytonos innovációival versengenek a potenciális fogyasztók hűségéért és a piaci lefedettségük maximalizálásáért.

A zenei streaming szegmens évek óta piacvezető, és mára már több mint 100 millió előfizetővel rendelkező zászlóshajója, a Spotify évek óta, folyamatosan veszteséges, de ez a tény, úgy tűnik nem tántorítja el a svéd vállalatot attól, hogy hétről hétre új funkciókkal és innovációkkal rukkoljon elő.

Jogosan merül fel ilyenkor a kérdés, hogy mennyi ideig lennének képesek fenntartani nyereség nélkül ezt az irdatlan tempót, vagy mikor fogja a pénz-hiány miatt beelőzni a Spotify-t a Google vagy az Apple streaming alkalmazása.

A helyzet pontos értelmezésére a Spotify marketingmix elemzése mellett döntöttem, hogy jobban megérthessük, a vállalat „haldokló” üzleti modellje miért is ilyen hatékony. A marketingmix, avagy a 4P elemei közé tartozik a vállalat termékpolitikája – Product -, árpolitikája – Price -, értékesítési-politikája – Place- és reklámpolitikája – Promotion. (Bauer, Berács, Kenesei, 2007)

Az értékesítési politikával és -rendszerrel kapcsolatban fontos ott kezdeni, hogy a zene streamelő vállalat milyen szerepet tölt be holisztikusan, azaz a zeneipar értékesítési rendszerében. A Spotify, a hagyományos, digitalizáció előtti üzleti modell szerint, helyettesíti a zene és hanglemez boltok szerepét, azaz a kiskereskedőkét. De ezek mellett felelős még a disztribúcióért is a maga módján, mivel ő maga juttatja el a nagykereskedőktől – lemezkiadók- az előadók diszkográfiáit a fogyasztókhoz.

Amennyiben, viszont a saját értékesítési rendszerükre gondolunk, mely azt a kérdést válaszolja meg, hogy ki terjeszti magát a Spotify-t, mint applikációt és kik vesznek részt az app fogyasztókhoz való eljuttatásában; a válasz az, hogy a Spotify maga, másrészről pedig a telefonos rendszerek disztribúciós platformjai (PlayStore, AppStore. stb.).

Az értékesítési stratégiájával kapcsolatban a legfontosabb tényezőnek viszont a folyamatos globális expanziót tekinthetjük, hiszen 2008 óta mára már 79 országban elérhető az applikáció – hazánkban 2013-ban jelent meg –, melyek közül a két legutóbbi bővítés az India és az Arab országok voltak.

A következő ország, ami a Spotify számára rendkívül magas piaci potenciállal rendelkezik, Oroszország lenne, egy részről hatalmas népessége, más részről a fizetőképes kereslet miatt – különösen a nyugati nagyvárosok esetében.

A reklámpolitika esetében egyértelműen megállapíthatjuk, hogy 2 fő reklámcél alapján funkcionál a Spotify. Az első, a már meglévő ingyenes felhasználókat célozza meg és folyamatosan „motiválva” őket a prémium kipróbálásra.

Ezek főleg meggyőző és emlékeztető reklámok, melyeket elsősorban emocionálisan pozícionálnak, melyek mellé a konkrét ajánlat és az anyagiak erős informatív, racionális alapként hatnak.

Tipikus Spotify reklám

A második esetben pedig a viralitáson van a hangsúly, hiszen manapság a közösségi oldalakon maguk a zenészek és a rajongóik népszerűsítik a streamereket posztjaikkal és megosztásaikkal, ezzel pedig a közel jövőben még hangsúlyosabb marketing platformmá válhat a Spotify, hiszen ezáltal egy mindkét félnek (Spotify és zenészek) jövedelmezőbb megoldás felé terelhetik rajongók fókuszát.

A Spotify természetesen, mint versenytársai, ugyanúgy hirdeti magát közösségi hálókon, ezáltal fókuszálva elsődleges fogyasztói bázisukra. A közösségi média könnyedén megcélozza és eléri a kívánt demográfiai-szegmentumokat, így a vállalat pillanatok alatt eljuttathatja hirdetéseit, reklámjait, azokhoz, akik még nem ismerik az alkalmazást. A Facebook esetében például ez kiváltképpen ideális, hiszen a potenciális fogyasztó létrehozhatja saját Spotify fiókját rögtön, külön regisztráció nélkül.

Az árpolitikával kapcsolatban, kezdjük a freemium üzlet modellel, amely nem pusztán árazási húzás, hanem egy kiváló, hosszútávú stratégiai döntés, mely kihasználja azt a tényezőt, hogy a potenciális fogyasztók sokkal inkább kipróbálnak valamit, ami ingyen van.  Az díjtalan verzió fontossága onnan is látszódik, hogy a 100 milliós előfizetői bázis mellett még ma is vállalat teljes bevételének majd 12%-a az ingyenes verzión futó reklámokból folyik be. (Dredge, 2019)

A Spotify Premium hazánkban jelenleg 4,99 eurós listaárral üzemel, viszont a vállalat behatoló árpolitikájából adódóan globálisan az adott régiók népességéhez és gazdasági mutatóihoz igazítja havidíjait – Indiában például ezért került 1,50 euróba egy hónap, még az Egyesült Királyságban 13 fontot kéne fizetnünk, ha prémiumot szeretnénk. Ezzel a taktikával pedig könnyen az adott ország a legdominánsabb streamerévé válhatnak, eleinte beletörődve a veszteségbe, de megalapozva a vállalat hatalmas fogyasztói körét, stimulálva a további növekedést.

A Spotify esetében kulcsfontosságú még az árengedmények stratégiai szerepe, amely lépcsősen reprezentálja a vállalat főbb célkitűzéseit, a célcsoport mag előfizetésre motiválásának különböző eszközeivel. Lényeges hozzátenni, hogy a kedvezményekre tekinthetünk a Spotify veszteségességének egyik fő okaként, viszont hasonló módon, ez által képesek maximalizálni piaci lefedettségüket is.

A Spotify első típusú kedvezményei közé tartozik a Trial – próbaidőszak, - amely egy hónapos teljesen ingyen hozzáférést biztosít az összes prémium funkciójához. Egyértelmű célja tehát, hogy a fizetős zenei streaming szegmensen megnöveljék lefedettségüket és a lehető legnagyobb előfizetői tábort alakítsák ki.  Továbbá, hogy jobban megismertessék a prémium csomag tulajdonságait és élményét, szinte rászoktatva fogyasztóit, azért, hogy később előnyben részesítsék a terméket a versenytársakéval szemben.

A Spotify for Students diákkedvezmény egy szegmentum szerinti árdifferenciálási stratégia, melynek feltétele hazánkban, hogy az előfizető érvényes magyar felsőoktatási jogviszonnyal rendelkezzen. Ebből látszik is, hogy a Spotify fontos céljai közé tartozik a felsőoktatásban részesülők integrálása aktív fogyasztói bázisukba, egy részről azért mivel tanulmányaik elvégzése után feltehetőleg jó keresettel fognak rendelkezni, így a továbbiakban listaáras fogyasztóivá válnak, az addigra már tökéletesen ízlésükhöz igazodó zenei alkalmazásnak. Azaz a diákokra hosszútávú befektetésként tekint a vállalat.

A harmadik típusú kedvezményt, a Spotify Családot egyfelől tekinthetjük akár egy mennyiségi kedvezménynek, - vagy pedig a nagy családosok szegmentumát megcélzó differenciáló stratégiának is.

Az árpolitika elemzésnél fontos még – kiváltképp a Spotify esetében – a vállalat nyereségessége, megtérülési rátája. És ennél a résznél hangsúlyozódik ki igazán, hogy a Spotify évek óta veszteséges.  Ez a státusz pedig rendkívül fontos szerepet játszhat a vállalat jövőbeli stratégiai és árpolitikai lépéseire - árszabásra, kedvezmények kialakítására.

Méltányossági és gazdasági szempontból tehát, kulcsfontosságú megvizsgálni, hogy a Spotify mostani dalonkénti stream rátája és a csomagárak mellett mennyire fenntartható a vállalat jelenlegi üzleti modellje:

A jelenlegi rátával számolva kijött, hogy – 30 napos hónapokkal, 3 hónapos átlagokat alkalmazva – a teljes árú verzió esetében a napi 27-ik meghallgatott dalnál veszítene pénzt a Spotify. Ez viszont a kedvezményes csomagok esetében:

• A maximális, 6 fős, családi akciónál a naponta meghallgatott 7-ik dalnál,
• A 3 hónap 1 euróért akció esetében minden, napi második dalnál,
• és a Trial ideje alatt pedig minden egyes meghallgatott zeneszámnál,

bukik a vállalat a kötelező jogdíjakon.

Fontos hozzátenni, hogy kutatások szerint globálisan a fogyasztók naponta körülbelül 2,5 órát töltenek zenehallgatással, (Music Consumer Insight Report, 2018) ami egy szám átlagos 4-5 perc körüli hosszát tekintve, bőven 30 feletti dal meghallgatását jelentheti naponta, ami még a teljes árral számított 27 darabos limitet is jóval meghaladja, egyértelművé téve, hogy egyedül az áremelés lehet az egyetlen járható út a zenei szolgáltatás számára.

A Spotify termékpolitikája esetében a termékfunkciókra helyeztem a hangsúlyt, ezt pedig az átfogóbb elemzés érdekében fogyasztói mélyinterjúk segítségével vizsgáltam meg, feltérképezve a fogyasztók attitűdjét.

A megkérdezettek kifejezték, hogy egy streaming szolgáltatástól elvárják a nagy és folyamatosan bővülő zenei kínálatot, a személyreszabás lehetőségét, továbbá, hogy legyen egy fajta ajánló rendszere, és ezeket, véleményük szerint, a Spotify mind, maradéktalanul teljesíti.

 Pozícionálási szempontból rávilágítottunk, hogy kiemelt szerepe van a multiplatformos funkcióknak, az offline elérhetőségnek. Nagy hangsúlyt fektetve az alkalmazás kiemelkedő zeneajánlási algoritmusára, mellyel fogyasztói igényekhez kiválóan igazodó, dinamikus lejátszási listákat képes generálni, ez által a Spotify-t a „személyre szabott, ideális rádió” kategóriájába emelve.

Továbbá, a mélyinterjú során az interjúalanyok fejlesztési lehetőségeket, innovációkat javasoltak, melyek közül talán a hangvezérlés ötletében van a legnagyobb potenciál, noha ez volt az egyik legköltségesebb opció is, ami a vállalat jelenlegi pozíciójában nem biztos, hogy a legbiztonságosabb lépés lenne, de az biztos, hogy egy ilyen funkcióval igazán egyedit tudnának nyújtani a szegmensen.

A Spotify lejátszási listái és kategóriái

Az audiovizualitás opcióját vizsgálva megosztóbb véleményeket kaptunk, viszont lényeges említeni, hogy amennyiben, - akár többletszolgáltatásként, akár egy másik csomagként – megjelenne ez az lehetőség, az jót tenne a digitális zeneiparnak, hiszen rengeteg előadó hivatalos diszkográfiájának részét képezik az audiovizuális tartalmak (DVD, Blu-Ray), és ezeket a Spotify eddig nem volt képes eljuttatni felhasználóihoz. Tehát, ha ezek a felvételek, a YouTube helyett, csak a legális előfizetés alapú streamereken lennének elérhetőek, jelentősen szűkülne a zenei értékrés, újra kihangsúlyozva a felvételek minőségét.

Egy másik irány amerre a Spotify elindulhatott volna a közösségi hálók iránya lenne, melyre egybehangzóan rendkívül negatívan reagáltak a megkérdezettek, még akkor is, ha manapság a közösségi média nemzetközi digitális trendnek számít. Ez persze jelentheti a trend végét is, vagy egyszerűen csak egy lokális különbséget a globális viselkedéstől.

A kvalitatív beszélgetés bebizonyította, hogy streaming térhódításával megegyező tempóbal hazánkban is egyre elkötelezettebbek a digitális zenehallgatás kedvelői, és ez a széleskörű elégedettség és lojalitás lehet az egyik alapköve a Spotify túlélésének. Más részről viszont kulcsfontosságúnak tartom, hogy a vállalat továbbra is fenntartsa innovatív és rugalmas hozzáállását, melyet a kutatásban kapott innovációk és ötletek implementációjával is elérhetne.

Amennyiben tehát a Spotify normális keretek között megemelné árait, úgy gondolom az elégedett, hűséges fogyasztói bázis kitartana az alkalmazás mellett, feltéve hogy fenntartják szolgáltatásuk folytonos javítását, innoválását, továbbra is nagy hangsúlyt fektetve a zeneajánlásra és felhasználói igényekhez való igazodásra.

A felhasználók árérzékenységével és fizetési hajlandóságukkal kapcsolatban, fontos leszögezni, hogy a magyar fogyasztó egyértelműen érzékeny az emelésekre, de racionális, ésszerű keretek között megérti és elfogadja ezeket. Észrevételem szerint fontos, hogy lépcsősen emeljék az árakat, maximum fél euróval periódusonként, hogy az előfizetői bázis elfogadja a változásokat negatív attitűd nélkül.

Konklúzió

Összegezvén, arra az eredményre jutottam, hogy a Spotify marketingmixe tökéletesen tükrözi a vállalat stratégiát és fogyasztó orientált mivoltát

• Értékesítési politikáján keresztül megpróbálja a lehető legtöbb országba, a lehető legtöbb csatornán eljuttatni szolgáltatást
• Reklám politikája kettős célt követ:
  • Viralitás alapú pull marketing stratégiájával bevonzza a lehető legtöbb potenciális felhasználót,
  • Majd emlékeztető és meggyőző reklámjain keresztül megpróbálja átcsábítani őket Prémiumra.
• az előbbi lépést támogatja árpolitikája is „mézes madzagként” használt engedményeivel
• Fogyasztó orientált, innovatív termékpolitikájával alkalmazásának segítségével pedig megtartja a folytonosan növekvő előfizetői bázisát.

Tehát, amennyiben a Spotify képes lesz a jövőben is fenntartani ezt a folytonos fejlődésen alapuló technikát, akkor még áremelés mellett is a zenei streaming piac zászlóshajója maradhat.

Ezt továbbá alátámasztja az a tény, hogy 2018 utolsó üzleti negyedévében, a Spotify fennállása óta először működési nyereséget produkált, mellyel javuló tendenciát mutatva ad esélyt a svéd vállalat további térhódításának és fennmaradásának.

Szerző:  Szabó Gergely, BME hallgató Konzulens: Bernschütz Mária, PhD

Források:

• Bauer, A. – Berács, J. – Kenesei, Zs. (2007): Marketing Alapismeretek. Aula kiadó. Budapest. oldal
• Dredge, S. (2019): Spotify financial results: revenues up by 30% as premium subs reach 96m.
  https://musically.com/2019/02/06/spotify-financials-revenues-premium-subs/
  Letöltve:2019. 04. 04.
• Music Consumer Insight Report(2018): International Federation of the Phonographic Industry.
  https://www.ifpi.org/downloads/Music-Consumer-Insight-Report-2018.pdf Letöltve:2019.03.11.