“Mutimotiváció” vagy egy kialakulóban lévő modern cafeteria rendszer lehetősége?

Egy, a közelmúltban készített interjúban egy kkv vezető elképzelése a fiatalok motivációjáról a következőképpen hangzott: „az embereimet úgy kell nevelnem, hogy organikus módon mindenki úgy gondolja, ahogy én gondolom, a cég érdekeinek szolgálatában”  - ennek kapcsán merült fel a kérdés, melyet az alábbiakban vizsgálunk, hogy valójában csak “mutimotiváció” lehet a manapság divatos csocsóasztal, amit a vállalatok a fiatal korosztály csábítására használnak?

[Az olvasás idő: 10 perc]

Manapság sokszor esik szó arról, hogy mit kíván az Y generációs munkavállaló, magam is mint generációkutató több workshopot tartok eme témában, és sokszor kérnek fel, hogy adjak tanácsot. De ebben a posztban inkább azt nézzük, hogy vajon a munkavállaló mit szeretne? Ingyenes kávét, csocsóasztalt?

Ez a kérdés azért is egyre aktuálisabb, mert néhány éven belül ez a korosztály teszi majd ki a munkaerőpiac szinte teljes egészét, ráadásul következik az újabb generáció, akit még kevésbé értünk, így elengedhetetlen, hogy mihamarabb modernizáljuk a munkavégzés dinamikáját, a munkakörnyezetet. Paczilinecz Noémi szakdolgozatában egy kisvállalkozás cafetéria rendszerét világította át. 

A fenti kérdés vizsgálatakor a kutatások gyakran az érintett generáció tagjait kérdezik meg, ami egyébként rendjén is van, azonban kevés tanulmány vizsgálja azt, hogy mi van a másik oldalon:

a munkaadók valóban megértik-e az igényeket, valóban tudják-e, hogy mit és hogyan nyújtsanak annak érdekében, hogy hosszabb távra el tudják kötelezni a fiatal és tehetséges alkalmazottaikat?

Egy 2017 tavaszán rendezett konferencián egy középvezető azt a gondolatot vetette fel, hogy a cégek nagy része aszerint a gondolat szerint él, hogy “ha van csocsóasztal, akkor már teljesülnek az Y generáció elvárásai” - ebből indult ki az alábbi kutatás is.

A multinacionális vállalatoknál divatos és bevett “szokás” az úgynevezett employer branding, avagy a munkáltatói márkázás. Az ilyen vállalatoknál elkövetnek mindent, hogy minél rugalmasabb, minél divatosabb, minél inkább olyan munkahelyet teremtsenek, amiről a fiatalok szívesen és büszkén mesélnek a barátaiknak - azaz a munkáltatói márkázási stratégia minden előnye érvényesülhessen. Hozzá kell tennünk azonban két dolgot: egyrészről azt, hogy ezeknek a nagyvállalatoknak megvan a megfelelő erőforrásuk a háttérben ahhoz, hogy ezeket a feltételeket megteremtsék, másrészről pedig azt, hogy egy ilyen vállalatnál dolgozni és egy ilyen referenciát feltüntetni az önéletrajzban már önmagában akkora előny, amivel egy magyar kkv nehezen veszi fel a versenyt.

Mindezekből következik a központi kérdés: mit tehet az a vezető, akinek szűkösebbek a forrásai, amely vállalatnak nem cseng olyan ismerősen a neve és ahol - ezek miatt - más szemszögből kell megközelíteni a motiválást és az elköteleződést? Dióhéjban: milyen employer branding eszközei vannak a kkv-knak a multinacionális vállalatokkal szemben?

Ezeket a témákat vizsgálta a tanulmány, egy kis, magyar tulajdonban lévő reklámügynökség ügyvezetőjével készített mélyinterjúban, illetve a cégnél bevezetett “reform” megoldásnak ígérkező rendszer elemzésének segítségével. Annak érdekében, hogy mind a munkáltatói, mind a munkavállalói oldal képviselve legyen, a kutatás során készültek interjúk ezen és egyéb, hasonló berendezkedésű ügynökségek alkalmazottaival is, a beszélgetések során a témák ugyanazok voltak. A cél az volt, hogy választ kapjunk a kérdésre, hogy egy olyan vezető elképzelései, aki nem a bevett, standard módszereket alkalmazva szeretné motiválni az alkalmazottait, helytállóak-e az Y generációs munkavállalóknak vagy valójában a két szempont még csak nem is súrolja egymást.

A vizsgált vállaltnál egy olyan belső fejlesztésű webshop működik, ahol az alkalmazottak beválthatják azokat a virtuális pénzeket, vagy ha úgy tetszik, kuponokat, amelyeket azért kapnak, mert teljesítik a hétköznapi munkához, adminisztrációhoz és irodai léthez kapcsolódó feladatokat. Lássunk egy példát: amennyiben egy hónap minden napján, időben kitöltik a TSM rendszert (Time Schedule Manager), amelybe az aznap elvégzett feladataikat és az arra szánt időmennyiséget szükséges írni, akkor a hó végén 10.000 virtuális pénzzel lesznek gazdagabbak. Ezt az összegyűjtött összeget pedig beválthatják a webshopban különböző utalványokra, fesztiváljegyre, lényegében bármire, a kínálat folyamatosan bővíthető az igényeknek megfelelően. Az így elköltött pénz hivatott azt a célt szolgálni, hogy pozitív kötődés alakuljon ki a vállalat felé, mert ebben az esetben maga a pénzköltési folyamat is élményt nyújt a munkavállalóknak, azáltal, hogy azt pluszként nyújtja, nem a hagyományos fizetésből kell “áldozni” a kikapcsolódási lehetőségekre.

Az elképzelés elsőre jó megoldásnak tűnik, az adminisztrációs folyamatok elvégzése jelentősen javult, azonban a fluktuáció és az elégedetlenség nem csökkent. E mögött több ok is állhat, az egyik, ami kiemelendő, az tulajdonképpen egy idézet az ügyvezetővel készített interjúból: „az embereimet úgy kell nevelnem, hogy organikus módon mindenki úgy gondolja, ahogy én gondolom, a cég érdekeinek szolgálatában”.

További magyarázatok feltárása érdekében a motivációs rendszert egy úgynevezett Octalysis Framework modellel lehet vizsgálni, amely elméletet Yu-kai Chou publikált 2015-ben. Chou úgy gondolta, hogy minden, amit teszünk, felvázolható nyolc különböző, alapvető mozgatórugóval, amelyek megfelelő kombinálásával egy stabilan és hatékonyan működő motivációs rendszer építhető fel. A modell alapvetően a játékosított rendszerek vizsgálatára alkalmas, azokat pontozza egy 1-től 10-ig tartó skálán, majd ezekből a pontokból alakul ki a végleges pontszám, ami a motivációs rendszer hatékonyságát értékeli. Ezt felhasználva a fent említett belső fejlesztésű cafeteria webshop értékei az interjúkból leszűrt vélemények alapján az alábbiak szerint kerültek értékelésre:

Forrás: http://yukaichou.com/octalysis-tool/

• Meaning, azaz a magasabb jelentés és kihívás mozgatórugó: ahhoz, hogy egy ilyen típusú rendszer hatékonyan működjön, az kell, hogy a munkavállalók érzékeljék, hogy egy önmaguknál nagyobb dolog részesei, egy nagy célt szolgál minden feladat, amit elvégeznek.
  3 pont, mert az alkalmazottak nincsenek kellő mértékben tisztában azzal, hogy bizonyos feladatok miért fontosak a cég számára és mi a belső motivációs rendszer magasabbrendű célja.

• javaslat a fejlesztésre: érdemes lenne a célokat akár offline vagy automata pop-up üzenetekkel jobban hangsúlyozni, hogy a felhasználó lássa, hogy a szabályok betartása a cég érdekét szolgálják.

• Accomplishment, azaz fejlődés és teljesítmény mozgatórugó: ez a pont megjelenik bármely olyan játékban, ahol a cél a pontok gyűjtése, minél több pont, minél jobb eredményt jelent.  
  6 pont, mert a gyűjthető pénzek tulajdonképpen egy jól mérhető és objektív pontrendszernek tekinthetők, de túl egysíkúak a lehetőségek
• javaslat a fejlesztésre: egyelőre nincs semmilyen virtuális kitüntetés vagy jelvény - ezt érdemes lehet bevezetni, illetve a későbbiekben úgy továbbfejleszteni a webshopot, hogy mindenki láthassa, hogy a “versenytársak” mennyi pénzt gyűjtöttek.
• Empowerment, kreatív felhatalmazás és csatolás mozgatórugó: a kreativitás bevezetése a játékunkba hosszú távon lekötheti a felhasználókat (ennek köszönhető például a Lego sikere is, hiszen a nagyon egyszerű kockákat végtelen féle számú kombinációban tudjuk összerakni).
  4 pont, mivel a belső “cafeteria” szolgáltatások tárházát az alkalmazottak bővíthetik a képzeletüknek megfelelően, de magában a folyamatban nem jelenik meg a kreativitás.
• Ownership, azaz a tulajdonlás és a birtoklás: ez a mozgatórugó arról szól, hogy valamiből minél többet érezhessünk a magunkénak, különösen, ha olyan dologról van szó, ami sokat jelent számunkra.
  9 pont, mert a megszerzett virtuális pénzeket igazán magukénak érezhetik a munkavállalók és arra költhetik el, ami számukra fontos.
• Social influence, azaz a közösségi befolyás: a mai világunkban talán ez a mozgatórugó szorul a legkevesebb magyarázatra. Mindenkinek fontos, hogy az eredményeink megoszthatóak legyenek, hogy legyen egy felület, amin nyilvánossá hozhatjuk azt, amire büszkék vagyunk. Ezt sajnos szinte egyáltalán nem veszi figyelembe a vizsgált belső motivációs rendszer, hiszen a munkavállalók csak negyedévente, egy-egy közös értékelő megbeszélésen szereznek tudomást a munkatársaik eredményéről - 3 pont.
• javaslat a továbbfejlesztésre: léteznek olyan rendszerek, ahol a kollégák egymásnak adnak visszajelzéseket, amellyel valamilyen kimagasló teljesítményüket ismerik el, ilyen például a Linkedin-en a skillek megerősítésének lehetősége - hasonló opció bevezetése itt is ajánlott vagy nagyon egyszerűen gyakoribb eredményhirdetés bevezetése is megoldás lehet.
• Scarcity, szűkösség és türelmetlenség: Minél gyorsabban olyat elérni, ami másoknak nem vagy csak lassabban sikerül - ez a hatodik mozgatórugó lényege. Ez a vizsgált értékelő rendszerben csak olyan szempontból jelenik meg, hogy a régebben a cégnél lévő munkatársak nagyobb eredményszorzót kapnak bizonyos feladatok teljesítésekor - 6 pont.

•  Unpredictabilty, kiszámíthatatlanság és kíváncsiság mozgatórugó: itt az a lényeg, hogy legyenek kiszámíthatatlan, váratlan fordulatok a játékunkban. A vizsgált rendszer nem tartalmaz ilyen elemet, azonban mivel egy bónuszrendszerben a kiszámíthatóság előnyt jelent, az alkalmazottak szeretik előre tudni, hogy a befektetett munkáért milyen jutalmat kapnak, így 8 pont jár.
• Avoidance, veszteség és elkerülés: az utolsó mozgatórzgó arra utal, hogy a rendszert úgy kell kialakítani, hogy a felhasználók ne tapasztalják azt gyakran, hogy veszítenek a megszerzett javakból (pl. egy hagyományos játékban az életek elvesztése), mert az egy idő után a lelkesedést csökkenti. Ebben az esetben 10 pontot érdemel a rendszer, mert a megszerzett virtuális pénz bármikor beváltható és sosem veszíthetik el a munkavállalók.
  
  

A 8 mozgatórugó elemzése alapján összesen 351 pontot szerzett a vizsgált rendszer (az egyes pontok négyzetének összege az eredmény), amely jó pontszámnak számít. Megfelelően ötvözi a jobb és bal agyféltekére vonatkozó mozgatórugókat (az ábrán a bizonyos tényezők elhelyezkedése erre is utal) és megfelelő egyensúlyt teremt az külső és belső motivációs erők között is, ugyanakkor felhívja a figyelmet, hogy az extrinzik elemekkel (külső motiváció) a továbbiakban is foglalkozni kell, mert jelenleg túl nagy hangsúly kerül a másik oldalra.

Látszólag, tehát a rendszer valóban megfelelően működik, mégis elégedetlenség uralkodik a vállalatnál. Miért nem egyeznek tehát mégsem az érdekek és az elképzelések? A vezetők elsődleges célja, hogy a vállalat profitot termeljen, a munkavállalók célja pedig, hogy a munka számukra is értéket nyújtson és ne csak egy végrehajtó, termelő folyamat legyen.

Jóllehet, hogy a két szempont egymáshoz közelítése nem is olyan komplikált, mint ahogy azt manapság elképzeljük és a fenti módszernél egyszerűbb megoldások is beválhatnak. Az alkalmazottakkal készített interjúk során is fényt derült arra, hogy az igények nem olyan magasra törőek, bár a versenyképes fizetés, a modern munkakörnyezet már-már alapvető elvárásnak bizonyul. Az elköteleződés és a jó munkáltatói kép akkor alakul ki, ha ezeken felül még néhány egyszerű szükségletet a vezetők szem előtt tartanak. Ezt bizonyítja, néhány idézet az alkalmazottak interjúiból:

 „Vezetőként reális elvárásokat támasztanék az alkalmazottaim felé és megosztanám velük azt is, hogy pontosan mit várok el, mi teljesüljön.”

 „Mivel alapvetően pénzért dolgoznak az emberek, ezért szerintem ezzel is lehet motiválni. Egy bónuszrendszernek úgy kell működnie, hogy az az egyén számára valóban értéket teremtsen. Az érték manapság a pénzen kívül a szabadidő. Ha a vezető ezen felül kihívást jelentő projektekkel motivál, az egy win-win szituáció, hiszen a munkavállaló fejlődik, a cég pedig halad előre a projekt által.”

 „Vezetőként kidolgoznék egy rendszert, amiben a visszajelzés rendszeres és folyamatos, nem csak spontán odaszólás.”

Alább láthatunk egy érdekes véleményt az emlegetett motivációs rendszerrel és annak hatékonyságával kapcsolatban, ami bizonyítja, hogy nem érdemes túlkomplikálni a rendszereket:

„Furcsa, hogy a kötelességeimért kapok jutalmat, ettől még nem fogom lelkesebben csinálni. Vegyünk egy példát a hétköznapokból: nem kapok azért plusz 50 ezer forintot, ha befizetem az adómat, viszont ha nem fizetem be, akkor annak megvannak a következményei.”

Fontos kiemelni, hogy a legrosszabb, amit egy vezető tehet, az egyértelműen a túlóráztatás. A munkáltatói márkázási stratégia kialakítását mindenképpen a munkaidő optimalizálásával kell kezdeni. Ezt egybehangzóan igazolták az interjúk is, minden munkavállalói beszélgetés során felmerült, hogy a kompenzálás nélküli túlóra az elsődleges forrása az elégedetlenségnek, ennek elkerülése nélkül, minden más erőfeszítés hiábavaló.  Alább egy lényegre törő vélemény a túlórával kapcsolatban: „ne legyen alapvető az, hogy én ezt az időt odaadom nekik”.

Összefoglalva tehát, a tiszta és egyértelmű feladatok, a versenyképes fizetés, a nyílt és gyakori kommunikáció és visszajelzés, illetve az olyan munkaidő, ami mellett egyéb, munkán kívüli tevékenységre is jut idő - ezek a legfontosabbak, amit egy fiatal munkavállaló elvár.

Vezetőként felmerülhet bennünk a kérdés, hogy meddig mehetnek el ezek az igények és miért fontos figyelni ezekre. Már 1977-ben született meg az a gondolat, hogy „elégedett alkalmazottak nélkül nincs elégedett vevő” (Goerg, W. R.). Mindaddig, amíg azzal vagyunk elfoglalva, hogy a nagy fluktuáció miatt betanítjuk az újabb és újabb alkalmazottak, vagy amíg küzdünk a jelenleg meglévőkkel, ügyfeleket veszíthetünk, ami a cég fennállását veszélyeztetheti. Ennek kiküszöbölése érdekében érdemes belső marketinget alkalmazni, figyelni az igényekre, azaz a munkavállalóinkat egyfajta belső vevői rétegnek tekinteni és első körben az őket kiszolgálni, annak érdekében, hogy a termelés valóban hatékonyan folyhasson. A legegyszerűbb ha beszélgetünk velük, megkérdezzük mire vágynak, hogy érzik magukat, mi az, amivel közelíthetjük a nézeteket.

A cikk elején feltett kérdésre, miszerint mi az az eszköz, amivel egy kisvállalat előnyt szerezhet egy multinacionális vállalattal szemben a a válasz a kommunikációban rejlik. Egy 10-15 fős kisvállalatban megvan a vezető lehetősége, hogy alkalmanként akár négyszemközt egyeztessen a munkavállalóival, megértse a nézeteit, ezáltal egy olyan munkakörnyezetet teremtve, ami hosszú távra biztonságot és kellemes, élhető munkahelyet biztosít ennek a meg nem értett generációnak is.

Összefoglalásként azt mondhatjuk, hogy érthető a lelkesedés, hiszen elégedettebb dolgozók termelékenyebbek, ráadásul csökken a fluktuáció is, ami a toborzási költségek csökkenésén keresztül javítja a vállalat összprofitját (Mindennapi pszichológia, 2018).

Szerzők: Paczilinecz Noémi, BME Marketing mesterszak,  dr. Bernschütz Mária, BME MVT oktató

_________________________________________

Ahhoz, hogy a  blogposzt megszülessen a hallgató két vagy három féléven át foglalkozott a saját témájával. A téma kijelölését magam közösen tervezem meg a hallgatóval, mert, úgy érzem, ha őt is bevonom, a motiváció magasabb. A szekunder forráselemzési félévet követően, primer kutatást végzünk közösen, a vezetésem, konzultációm segítségével: kijelöljük a mintát, a módszertant, a kérdéstípusokat, kérdéseket ellenőrzöm kiegészítem. Az elemzésnél vissza-visszatérünk az elméleti anyaghoz. A kutatás következményeit a hallgató levonja, követem és további kérdéseket teszek fel. Így ez a poszt, egy több hónapos közös munka eredménye.